日本マクドナルド（原田泳幸ＣＥＯ）が2月9日に、全店舗の約一割に当たる433店舗を閉鎖すると発表した。そのために「6年間我慢した」と『日経ビジネス』（2月22日号）には書かれていた。一昨年、原田ＣＥＯに、法政大学（日本ＳＣ協会主催）で講演をしていただいた。そのときの発言と今回の決定には密接な関連がある。撤退の時期を待っていたのである。
「戦略的な撤退」という言葉がある。なんらかの中止（流通サービス業の場合は「店舗閉鎖」）を決意するためには、そのためのタイミングが重要である。決断と用意周到な準備が必要である。この状況に対して、決断力と準備力という言葉をあててみたい。
小売・サービス業であれば、赤字の店舗を閉めるには、特別損失の計上が伴う。マクドナルドの場合では、今期営業利益の46％に相当する120億円をつぎ込まなければならない。閉鎖のために余分な時間を待つことができない。一年以内の短期決戦だからである。
ふつうの経営感覚では、撤退はそれほど容易ではない。必要なのがタイミングの選択である。結論を言うと、儲かっている状態になければ撤退はむずかしいのである。ＪＡＬが破綻した理由のひつとに、赤字路線からの撤退の決定が遅れたことがあげられる。損を積み重ねていると、止血がむずかくなる。死に至るプロセスに突入するのは、黒字に転換する個別の積み重ねが放棄されたからである。
それと対照的な事例が、日本マクドナルドである。6年前（2004年）に原田ＣＥＯが、前任者の藤田田氏（死去）から日本マクドナルドを引き継いだとき、ディスカウント路線の失敗による売上減少が続いていた。失敗の理由は、売上が欲しいための無理な店舗拡大と値引き合戦であった。不採算の原因となった過小規模店舗の出店だった。
2004年からの3年間、原田さんの止血方法は、赤字であっても「とりあえずは店舗を閉めないこと」であった。もちろん新規の出店はすべて停止である。考え方の基本方策は、基本に立ち返ることであった（バック・ツー・ザ・ベーシックス）。価格戦略のために忘れ去られていたＱＳＣ（品質、サービス、清潔さ）を磨くこと。そのための接客の見直しし（あいさつと笑顔を取り戻すこと）とオペレーションの改善（作業工程の効率化）であった。
清潔さ（Ｃ）には、店舗の改装を含んでいた。また、品質向上には、テキサスバーガーの導入やクオーターパウンダーの発売によるメニュー開発が含まれていた。しかし、この間、ひたすら既存店のてこ入れ以外には、新たなことには着手をしなかった。あるタイミングを待っていた。利益率の向上による内部留保の蓄積である。
戦略シナリオのその先に、今回の不採算店の閉鎖があった。ＱＳＣの改善でため込んだ黒字をもって、不採算店の閉鎖に充てるのである。戦略的な撤退には、ふたつの準備が必要だったのである。既存店の改善という財務的な実績と徹底のための心の準備である。
おそらく、一年以内に一割の店を閉鎖しても、全店の売上は落ちることはないだろう。既存店が10％を越えて売上を伸ばしているからである。利益率はさらに改善されて、新規の適正規模店（年50店舗）の出店で、売上は積み増しされる。大型の店であれば、メニューの開発とキッチンの作業がさらに効率化されるという読みである。
この先、原田ＣＥＯのマックは、もっと筋肉体質になるだろ。勝ちパターンは、3年前から計画されていたことである。その実績が積み重ねられたのである。しかも、ディスカウントではなく、付加価値創造によってブランド力が向上した結果である。デフレの勝者ではなく、デフレからの脱却者第一号としての成功の道筋であった。
余談である。他社には、マクドナルドの戦略的な撤退は、ある意味ではチャンスである。小さな商圏には「穴」があくことになるからである。どのチェーンがその空白を埋めるのだろうか? そのことに気がついた企業は、戦略的に新しい絵を描き始めることになる。集中戦略の影に、チャンスが生まれるのである。
