少し前のことになる。インテージ主催の「CX（顧客理解）セミナー」（2024年3月7日）で、スカイマークのお二人に講演をしていただいた。わたしは、コメンテーターとして対談相手になった。スカイマークは、2015年に経営的な破綻している。
そこから、わずか3年で復活を果たしている。2018年に、顧客満足度（CS）ナンバーワン企業になった。わたしども設計したJCSI（日本版顧客満足度指数）で、2020年に航空業界トップになった。その後も2年連続でナンバーワンを継続している。本日のブログは、セミナーでの論点をメモにしてまとめたものである。
以下は、自分のためのメモである（＊次回のスカイマークさんとの雑誌対談のための準備）。
＜復習＞
１ スカイマークは、2015年の破綻から、なぜ短期間に奇跡の復活を果たすことができたのか？
→ 基本コンセプトとポジションのチェンジに成功したから
LCCに近いポジション（競争の激化で業績が悪化）から、米国のサウスウエスト航空（シャトル便）に近いところに提供サービスを変えた。
コンセプト設計としては、「苦情は一切受けつけない！何もやらない（＊不親切なサービス宣言）」から、「やらないことを明確に示す」（スマートなコンセプト）に。
２ その間（復活の3～5年間で）、スカイマークは何を実行したのか？
ソフト面：VOC（Voice Of Customer）、顧客の声に耳を傾けることで、必要とされるサービスを改善する。
ハード面：定時運航に注力する（オペレーション面での改善、定時性1位になる、95％以上）
PDCAサイクルを同時に回す：CSナンバーワンになるため、3つのPDCAサイクルを同時に回す仕組みを構築した。
その中心に置いたのは、お客様からの声（VOCマネジメント）。2018年からはじめて、毎日700件の回答（回答率3～4％）。
①デイリーサイクル：高速PDCAで、搭乗後アンケート調査（即日で回答を集計・内部共有）
②マンスリーサイクル：CSマネジメント会議とCX戦略プロジェクトで、課題解決と新規施策の立案
③イアリーサイクル：空港ごとにCSキャラバン（組織内コミュニケーション、弱い支店を活性化）
＜事例からの学び＞
1 顧客体験を可視化すること
「データ」（顧客アンケートとオペレーション実績値）と「目視」（現場観察）による複合的なCS評価
そのためには、支店（現場）に権限を委譲する（組織の自由度を高める）ことが必要だった。しかも、組織的に対応ができたこと。
小川のメモ：造語「DOA」（Data＆Observation＆Action）ができたこと
＊楽しくなければ、仕事の満足度は高まらない（ESがCSの向上につながった）
２ 課題として残されたこと
①スカイマークの良いサービス・イメージを正しく伝えることが
リピート客の増加につながる
②ターゲティング（どこを狙うのか？）
既存の顧客：若いノンビジネス顧客、20代～30代の女性
新しい顧客セグメント（良いサービスの存在を知らない）の発掘
40代～50代の顧客（増加傾向、将来のターゲット）
狙わないセグメントの特定
③新しい告知、高いCSや定時性を知らない顧客層
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