国際セミナーの講演レジュメを、事前に公開します。6月7日のセミナーは、「JFMAこれまでの10年、これからの10年」がテーマです。多少の変更はありますが、10年間を総括、回顧しています。この先10年間も基本方針に変わりがありません。
１ 歴史の証言
2005年総会セミナー講演「JFMA と花き産業の未来」（2005年6月28日）
JFMA創設時の目標(30年計画)は、どうだったのか？
（１）第一期：最初の10年
・目標１： 花業界のインフラと標準を作る
・目標２： ビジネスと情報の交流の場を設ける
・目標３： 花の市場を10年で２倍に伸ばす
・目標４： 業界を支える人材と組織を生み出す
（２）第2期：つぎの10年
・目標５： 日本からアジアへ（JFMA～AFMA）
・目標６： 花業界の社会的な地位の向上
（３）第３期：最後の10年
・目標７： 花業界を越えた組織に（事業ドメインを拡張）
（４）総括
・５年前にわたしたちがいた場所、そして、わたしの予言は・・・
→ ほとんどがあたっている
２ ＪＦＭＡ設立後10年間の検証
（１）達成できたこと ＝ 設立意義の再確認
・目標１： バケットの規格標準化、日持ち保証販売、MPS
商品（花）の鮮度への着目
経営の業界標準、環境基準
・ 目標２： IFEX2004～2010（国際フラワーEXPO）、地方セミナー、
モーニングセミナー（70回以上）、イブニングセミナー（毎月）
→ 花業界のミーティングポイント作り
GARDEX2008、EXTEPO2009
・ 目標３： 広報誌“IN FLOWER”、花育（はなごと）の活動
→ さらに、今後の課題
・ 目標４： ホームユースを主体とした小売業態の誕生
新しい担い手の登場
・ その他： 国際セミナー、海外視察ツアーの成果
他の国（欧米）、他の業界からの知恵と技術の導入
組織的な学習（20回の海外ツアー、20回の国際セミナー、
100コマのIFEX・GARDEXセミナー）
（２）達成できなかったこと ＝ 反省と課題
・ 花という素材の社会的なプロモーション
・ 人材の育成と研修制度の定着
・ 世界の中の日本というポジションの確立
・ 花の産業を大きく飛躍させることができなかった！
３ 業界を取り巻く変化の諸力
（１）消費者と小売業
・日本の小売業の変化
ディスカウントの時代（SPA系、低価格志向）
→ デフレの勝者は、すでに品質訴求とブランド作りに向っている
ユニクロ、しまむら、ニトリ、カインズ、日本マクドナルド
ライフスタイル提案型小売業の台頭（セレクト系）
→ 成城石井、ヤオコー、Earth、Natural Kitchen、青山フラワーマーケット！
10年間で凋落してきた業態は？
→ 百貨店、GMS（総合スーパー）、ドラッグストア、（コンビ二？）
・ 日本人消費者は何を求めているのか？
安心・安全への希求
健康な食と鮮度への要求
長い時間、健康で、楽しく生きたい！
・ディスカウント時代の終焉
プレミアムブランド商品と差別化商品を持つアップスケール業態
（２）農業の生産環境と農地法の改正
・規制緩和１：第二次農地解放
６０年ぶりのＧＨＱ体制からの解放
・規制緩和２：株式会社の農業分野参入
野菜・果樹分野での動き
ワタミ、７＆ｉ、サイゼリアなどの有機野菜生産
イオン（トップバリュー、グリーンアイ）
・規制緩和３：農業フランチャイズの動き
事例：ＪＡとコメリの戦い（農業資材、商品販売）
参考図書：浅川芳裕（2010）『日本は世界第5位の農業大国』講談社
岡本重明（2010）『農協との「30年戦争」』文春新書
→ ふたりの論者からのメッセージ：
① 日本の農業は弱くない（生産性格差は存在しない）
② グローバルな視点の重視（例えば、農産物の輸出）
③ 農業後継者不在のうそ（所得格差のデータ）
④ タブーへの挑戦（移民労働者の受け入れ）
⑤ 農政の問題点： ＪＡと農水省の組織的な課題
（３）中間流通の変化
・卸（仲卸）の存在意義が問われる
市場法改正後 業務の「境界線」が消滅してしまった
どの業態がどのサービス機能を担うか？
→ サービス競争と垂直的価格競争
・ダイレクトモデルの登場
コストダウンと鮮度維持を同時に達成しようとするならば、
中間段階をスキップして、物流はダイレクトにしたほうが効率はよい
・消費者向けのネット取引が好調
今年の母の日 → ネット販売は＋20％～＋300％
海外のネット販売も絶好調 → ビジネスモデルが変わってきた
回顧： インターネット販売の初期の覇者は、
書籍（アマゾン）と切り花（1-800flowers）であった！
（４）国境を越えた戦い：切り花輸入の限界
・切り花輸入の増加
アジア経済圏の確立（中国、韓国、日本）
そして インド、ベトナム、タイ、マレーシア、フィリピン、インドネシア
・輸出国の変化
ヨーロッパ・中南米 → アジアへのシフト
・花業界にも「地産地消」の波が押し寄せる？
→ 直売所での野菜の販売
食料と環境を巡る「新ナショナリズム」の台頭
根拠１： エネルギーコストの上昇
もはや、花き類は金をかけて遠くへ運ぶ商品ではなくなる
根拠２： 農作物の輸入規制（食糧危機の到来）
各国が自国民のために、水と土を守る必要が生まれる
根拠３： 国内の農業改革と物流改革が進む
現状で「生産性が低い」という理由が
将来の「高収益を生む」理由に転化しうる
根拠４： 発展途上国が成長段階を終えると・・・
自国民のために花を供給するようになる
すでに、中国・インドでは所得水準が上昇しはじめている
４ ＪＦＭＡ、つぎの10年になすべきこと
（１）キーワード（２年前の総会で）
・自助努力
→ もはや誰も、あなた（わたしたち）を守ってはくれない
・変化はチャンス
→ 規制緩和で大きく成長した企業は少なくない
・フロンティアは失われていない
→ 業界をあげてやるべきことは多い
・花業界の発展のために
→ 「競争」より「協調」が有効に機能する数少ない業界
（２）JFMAが何をなすべきか？
①創業時の理念の徹底
・花産業への貢献、人材と知識が交流する場（ＩＦＥＸの強化）
・MPS組織を、野菜・果樹に拡大（事業ドメインの整理）
・中核事業としての教育研修事業とコンサルティング（ＮＥＷ）
②ＡFMA（アジアＦＭＡ）を、遅くとも2015年までに実現
・ 日中韓台（＋輸入国）のネットワークづくり
・ ＪＦＭＡの顧問に各国（女性）大使を！
③ 当面の２年間で、日本の花産業を浮上させる
→ 具体的な目標とそのための手段
（３）優先的になすべきことは？
①ＭＰＳシステムをてこにした生産データベース作成
②「日持ち保証販売」の啓蒙と普及
③専門店チェーンと量販小売業の業務支援
（４）最重点課題
①花売場の生産性を高める
最低限の数値目標をクリアすること（例：日販10万円）
②小売の経営情報を集計配布（花業界の地位向上と労働条件の改善）
③JFMAの存在意義を作る
世の中で、なくてはならない存在に
「電気・ガス・水道、トラスコ」（トラスコ中山、中山哲也社長）
④二次利用によるセミナーの開催
小売業者の相互交流の場を設ける
① 経営改善の手段
② 切磋琢磨と成長のために
③ 教育セミナーの開催（経営戦略セミナーと技術セミナー）
５ ３年後と5年後の数値目標
・ 2013年までに、JFMA・MPS会員数1000社（人）
① JFMA 400社（現在260社）
② MPS特別会員 100社（同10社）
③ MPS参加者 500社（同220社）
・ 2013年までに、花の小売業を上昇基調に、
① 対前年比で既存店売上が ＋１０％
② チェーン小売の出店速度が ＋２０％
③ チェーン店舗〈5～7坪〉の売上高が、日販10万円＋＞
④ 量販店での花の販売額が、店舗売上の １％＋＞
⑤ 専門チェーンの平均日販が、15万円 ＋＞
⑥ 結果として、2015年までには、ホームユースの市場規模は、
ＧＭＳ＋食品ＳＭ＋上位ＨＣ＝40兆円×1％
＝ 4000億円！（現在、約2000億円）
プラス、専門店チェーン＝4500億円
・ 小川の妄想・・・2015年までに、・・・
① 100店舗以上のチェーン小売業 10社
＊ 量販インショップでの売場展開を含む
＊ 3500万円（／店舗）×100店舗＝35億円（／チェーン）
＊ 現状は、青山フラワーマーケットがトップ（70店舗で55億円？）
② 全国数箇所で花生産をするチェーン型農場 10社
＊国内売上規模20億円以上（現状、）
③ 開発輸入型商社 ５社
＊ 取り扱い規模で100億円以上
＊ 輸入市場規模＝500億円（現状、上位5社で100億円）
④ 全国をネットワークする卸企業 5社
＊ 売上規模500億円以上（～1000億円）
＊ 上位5社で、4000億円（現状、1000億円）
⑤花束加工業 10社
＊ 取り扱い規模50億円以上（現状は？）
