開口一番、原田泳幸会長兼社長CEOは、復活の理由をごく短いフレーズでまとめてくれた（＠法政大学大学院）。Back to the Basics with Innovative Manner！ しごく単純なことである。「マクドナルドは、50年続いているグローバルな企業である。だから、7年連続減収減益とはいえ、売上は3950億円ある。絶対にいいところ（独自性）はあるはず。基本に立ち返って、それを伸ばせばいいだけ」。
「問題点を指摘するのはもういい。できることをしっかりやろう！」
グラフ(絵図)を載せない主義なので、ここには示すことができないが、 2004年にマック（マッキントッシュ）からマック（マクドナルド）にくら替えをしてから、CEO就任のその日に、一晩で考えたことは、単純な原則にしたがうことであった。
ものごとを単純化することである。船が揺れているのだから、とりあえず、アクセルペダルやブレーキはいいから、まっすぐに舵を切ることに集中しよう！である。キャッチフレーズ的に言えば、「選択と集中と独自性」。それ以外は、やらない。手を広げない。
なんとなく、わたしは嫌な気分になった。なぜなら、10年間、自分（小川）のやってきたことが、それとはまったく逆だったからである。おもしろそうなものには、なんにでも手を出す。「小川さんのやることは、どれも中途半端！」とみんなにはスコンスコン打たれてきた。そう、原田さんの喋りを聞いていたこの日は、いい意味で反省、反省の連続であった。
わたしはまちがっていたとは思わないが、やりすぎではあった。いまは、しごとも生活もシンプルにしている。
「MBAの教育など役に立たない！」と言いながら、原田CEOが言うブランドや戦略のキーワードは、MBA用語（わたしの本中に散らばっているコンセプトが多いぞ！）に満ち満ちていた（笑い）。結構、しかし、実行の仕方が原田流である。有言実行のタイプなのだろう。きっと。以下は、講演をわたしが解釈がしたものである。
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マクドナルド復活の理由は、マクドナルドのブランドと商品が、独自性を持っていたからである。7年間の失速の間も、アメリカン・ヘリテージ（米国文化）とライフスタイルに裏打ちされた、マックのブランド力は落ちてはいなかった。単に、現場の実行レベルでの失敗が原因であることを、短期間で原田CEOは喝破した。
世の中のひとは、ほとんどご存じないと思うが、東海大学工学部を1970年に卒業して原田社長は、日本NCR（ナショナル金銭登録機）でレジ精算機の開発（後にPOSレジ開発）に従事していたのである。商業サービス業の現場を歩いてきたので、日本マクドナルドの問題は何なのかはすぐにわかったのである。iMacをマーケティングしていたからではない。NCRの営業と横川ヒューレットパッカードの営業経験があったればこそである。
原田社長が、最初にきめたことは、以下の４点である。
① 既存店のQSC（品質、サービス、清潔さ）を元に戻すこと、
② 既存店を閉鎖しないこと（同時に、店数も増やさない）、
③ 客数（来店頻度）を伸ばすこと（当初は、客単価が落ちるがしかたがない）
④ メニューを絞り込むこと（１０アイテム削減）
第一優先順位は、「既存顧客の来店頻度を上げること」である。シンプルな原則にしたがい、そのために、①既存店のQSC(品質とサービスとクレンリネス)を徹底的に見直すことにしたのである。それだけで（+100円マック）、客数（来店頻度）は上げられると考えた。実際に、この数年間で唯一、日本の外食産業で既存店の売上（来店頻度）が落ちていないのがマックである。
②は、考えて見れば当然である。藤田田社長時代には公開企業になるために、急速な店舗拡張と不採算店の閉鎖が行われた。そのプロセスで、個別店舗でオペレーションが方向性を失い（QSCの低下）。7年間で大奥の貴重な人材が失われたはずである。
そのための挽回手順が、③「来店頻度をあげること」であった。24時間営業と100円マックの導入、100円コーヒーの投入などである。
ただし、強みを明確にするために、独自性のないメニューは削除することにした。④メニューの絞込みは、キッチン部門のオペレーションを簡素化させ、ホール側の広告掲示物（POPなど）をきれいにしたはずである。マックの店舗は、このごろみちがえるように、きれいに変貌している。店舗は広告なのだそうだ（100億円分）。汚い汚れた店舗ならば、広告効果はないのと同じ！ｈ
その結果、既存店は伸び始めた。ここまでが復活劇の第一段階である。ポイントは、既存店の改善の強化に経営資源投入を絞ったことである。
第二優先順位であった「独自性」（新メニューやプロモーション）が、そのあとに続くことになる。復活劇は、第二段を待たなくて、達成されたわけである。
