25年ほど前に、「３F（スリーエフ）⽣活産業」という概念を提⽰した。JFMAが発足して間もないころのことである。「３Ｆ産業」とは、Fashion（アパレル産業）、Food（フードビジネス）、そしてFloral（フラワービジネス）の3つの産業の総称のことである。
３F産業は、IT産業やAIブームを支えている半導体産業などとは対極にある。その特徴は、重さで測れる／かさばる商品を扱っていることである。情報産業では、伝送経路でデータ（情報）をデリバリーできるが、３F産業では、「物流」（重たい／かさばる商品を時間と⾦をかけて運ぶ）と「店舗」（販売のために広い空間を占有する）が成功の鍵になる。結果として、一旦競争優位を築くことに成功すれば、フォロワーがトップに追いつくのがかなり難しくなる。また、先発企業を後発が追い抜くためには、相当な時間と資⾦が必要になる。
さて、先日のJFMA定例セミナー2026で、わたしは第２セッションのパネラーを務めさせていただいた。セッションの冒頭で、「花業界の2つのトレンドと3つの課題」というテーマで、短いプレゼンをすることになった。プレゼンの最初に、「トレンド＃１」として、アパレル企業（Fashion）が花業界（Floral）に参入している事例を紹介させていただいた。これは、四半世紀前にわたしが予言していたことである。
ファッション産業でダントツ企業になったユニクロは、都市部の大型店舗でコロナの初期（2020年）に、花売り場を店舗展開し始めた。5年後の現在、国内30店舗でユニクロは切り花を扱っている。また、バロック・ジャパンも同時期に、2つの店舗フォーマット（TUIN Greenery とSHEL’TTER GREEN）で、観葉植物を取り扱い始めている。ユニクロほどビジネスが着実に前進しているわけはないが、グリーンビジネス（売り場）で植物を扱っている人たちの働くモチベーションは高いと聞いている。
興味深いことに、両方のアパレル企業は、農業食品部門（Food）にも参入しているが、ユニクロは野菜で、バロックはデリカ（総菜）で躓いている。また、ユニクロとバロックの失敗とは対照的な事例が、⻘⼭フラワーマーケット（井上英明社⻑）である。
1990年代後半に⻘フラは、東急百貨店に出店した。その後に大ブレークすることになる「ライフスタイルブーケ」で、井上社⻑が販売場所を決めるときに参考にしたのは、デパ地下にある総菜売り場（ロック・フィールドのRF1）だった。コンセプトは、ワインとチーズに花だったのである。その後、自ら「Aoyama Flower Market TEE HOUSE」をオープンし、Food産業にも参入した。
さて、デフレとディスカウントの30年は終わった。この先は、⽣活を豊かにする商品を提供する⽣活産業の時代になる。しかし、一方で激しいインフレの時代が到来している。インフレ環境下で⽣活産業を防衛するためには、従来の商売のやり方は通用しないだろう。プレミアムプライシングに失敗すれば、一瞬で市場からの退出に追い込まれる。高価格に対して付加価値をどのようにつけられるかが課題になる。
周囲を⾒まわしてみるとよいだろう。いま高収益なビジネスは、技術を占有している一部の企業群（GAFA＋新興AI企業）である。しかし、⻑期の競争⼒と持続的な成⻑を考えると、彼らの優位性は
必ずしも盤石ではない。歴史が教えるように、彼らは環境の変化には案外と脆いところがある。ビジネスモデルやブランドが簡単にコピーされてしまうからだ。
ところが、3F産業では、店舗や商品を⽣身の人間がデザインして動かしている。ビジネスシステムの背後には、現場で働く人間がいる。人間を育てるシステムが機能しなければ、商品もブランドも盤石ではない。時間とコストがかかる分、ハイテクな産業より収益性は劣るが、３F産業のプレイヤーたちの⻑期的な競争優位性は持続可能なのである。
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